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創新發展，讓臺州高速成為臺州創新道路上的新路標
——浙江臺州高速公路集團股份有限公司十六年發展紀實之二
　洪衛 應巧蓓 

在全國上萬家非上市公共公司中，臺州高速公路集團以其完善的法人治理結構，受到了國家證監會領導的肯定。國家證監會領導來臺州高速公路公司考察后認為：臺州高速公路公司是規范運作的典型。為此，證監會在2007年向全國重點推廣了臺州高速公路公司股權管理的創新做法。
臺州高速公路集團董事長兼總經理林廣祥的一席話可謂發人深省，他說：“規范與創新是一對辯證統一的范疇，規范是基礎，創新是核心。在法人治理結構制度上，我們按照《公司法》的規定建立了符合現代企業制度要求的規范化股份公司；在規范的前提下我們力求創新，突破了法人股個人化的瓶頸，不斷創新管理制度和管理方式。”
突破法人股個人化的瓶頸，可以說是一項大膽的創新改革舉措，同時，也是臺州高速公路公司明晰產權、對股東負責必須解決的歷史遺留問題。1993年籌集2億元股金時，采用的是“法人持股，定向募集”的形式，共3024個法人股東，這其中包含了法人單位及自然人委托投資。臺州高速公路公司成立10年內僅向股東分紅2次，這也導致了一些質疑之聲。
六年多來，臺州高速公路公司第四屆、第五屆兩屆總經理班子努力破解了這一難題。這項從2004年下半年開始的股權結構調整，正是在不斷創新發展的歷程中，突破了法人股個人化的瓶頸。
原先3000多個法人股，包含了5萬多自然人，因為人員調動、企業變更倒閉、民間組織較分散等諸多原因，尋找失去聯系的法人股東和已拆細尚未確權的個人股東成為臺州高速公路公司一項艱難而復雜的工作。林廣祥的話擲地有聲：“作為一家擔負著社會責任的國有企業，這是我們必須解決的問題，也是我們的責任所在。”
臺州高速公路公司通過查尋工商登記原始記錄、網絡搜索、郵寄掛號信等各種方式，努力不懈地尋找股東，目前，失去聯系的法人股東從最初的216家減少到現在的23家，45016名個人股東得以確權并辦理手續，另有7000余個人股東正在辦理過程中。如某縣的一家企業，持有股份5400股，實際股東是該縣的116個小學教師，經過近2年的努力，才找到包含其中的全部實際出資人。在此基礎上，臺州高速公路公司將所有股東資料作了多套備份，并設計了專門的數據庫和查詢軟件。
創新發展是永無止境的。從2006年開始，以企業上市為目標、以股權流動為重點的工作也已取得實質性的進展。經省政府有關部門批準，臺州高速公路公司與浙江產權交易所達成了合作意向，擬委托浙交所依托其股權托管平臺，對公司股份進行規范確權，進行規范、整理和確權的試點探索，擬在臺州范圍內設立了五個代理處（點），為股東提供優質服務。
林廣祥懇切地告訴我們：“從法人股個人化的做法中可以看出，規范和創新都需要我們把股東的利益放在心頭，把臺州高速公路公司的發展放在心頭，歸結起來就是一句話，把社會責任放在心頭。”截止今年上半年，六年多來臺州高速公路公司以每年每股45%的現金回報分紅給股東共2.45元，實現了募股時的“今日借君一滴水，明日還君一桶油”的承諾。
在臺州高速公路公司從建設管理型轉向經營管理型、又從經營管理型轉向投資控股型的創新發展過程中，在規范之上進行創新，又將創新成果進行規范的做法，可以說屢見不鮮，并已步入良性發展的軌跡。
按照《公司法》規定，臺州高速公路公司以創新的姿態，大膽改革，敢動真格，按現代企業制度的要求，健全法人治理結構，著力修訂和完善了《公司章程》、《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《授權管理與財務控制制度》，制訂《公司監事會議事規則》、《子公司管理辦法》和《集團資金管理辦法》，并調整了董事會下設的四個專門委員會的實施細則，進一步明確了股東大會、董事會、監事會和經理班子的責任和權限，形成出資人（股東）、董事會、監事會、經理層各負其責，協調運轉，有效制衡的結構和機制。
結合實際及自身提供服務產品的特殊性和多元化發展的需要，臺州高速公路集團重新構建了公司管理制度體系，建立了矩陣管理結構，將內部組織結構劃分為經營決策、管理監控和營運作業三個層次。經營決策層實行委托代理制和要素管理總監制。同時黨群工團擰成一股繩，創建了臺州高速特有的現代企業管理模式，使公司的管理更符合現代企業制度要求。
林廣祥將臺州高速公路集團管理上的創新發展巧妙地比喻做“加減法”。“加法”就是創新管理制度，強化內部管理；創新管理方式，增加主營收入。“減法”就是創新節支途徑，降低費用成本。
創新管理制度的“加法”主要體現在，臺州高速公路集團制訂并實施了職能部門分工和崗位職責、內部預算管理、實物資產管理、績效管理、人力資源管理五大主體制度。《內控預算管理制度》的推行,提高了財務費用使用情況的透明度和合理性、規范性，進一步控制費用支出，降低運行成本。《實物資產管理制度》以發揮好高效資產、充分利用低效資產、盤活閑置資產、及時防止資產流失為原則，使公司的資產管理更加規范、高效。
圍繞主體制度框架，在原有的6項制度的基礎上，從縱向、橫向層面，對公司的各種關系進行梳理，陸續建立、完善了財務管理、營運管理、工程養護管理、人力資源管理、物品采購、車輛管理、員工考核、安全綜治、黨建工作等各方面的制度共78項。在日常管理中，公司干部、員工認真執行各項制度，已形成了以制度管人、以制度管事、以制度管物、以制度管財的良好局面。
創新管理方式的“加法”則體現在增效上。以“責任中心型”為導向，在經營決策層推行總監制，設立直接對總經理負責的工程養護、營運安全、人事行政、計財資產、企劃和股權管理六大模塊總監，根據總經理授權，六大模塊總監直線管理各自的分管部門，從而調動決策層的積極性，提高工作效率。
總經理班子把報批收費年限作為重中之重的工作來抓，經過多年的艱苦努力，今年3月，經省政府批準，臺州高速公路的收費年限為27年9個月，超過現行《收費公路管理條例》規定的最高25年的年限。全省高速公路業主中除了上市公司外，臺州高速公路公司首個獲批，按目前的經濟狀況測算，預計可為公司多創造凈利潤近68450萬元，為臺州市多創所得稅22817萬元和營業稅4688萬元。
創新節支途徑，降低費用成本，臺州高速公路公司做了一道道精彩的“減法”。
充分利用金融政策，理順銀企關系，臺州高速公司公司成為在臺州內第一個享受銀行基準利率下浮10%—15%的公司，六年多來節約利息支出2000多萬元。集團還利用短期借款和長期借款利率之差，合理安排貸款與還貸工作，節約財務費用。據了解，通過組建集團，每年可節約支出1000多萬元。以今年上半年為例，公司發生財務費用支出1866萬元，較去年同期減少104萬元，同比下降5.3%。
通過爭取優惠政策和大股東支持，節支增效效果明顯。通過爭取優惠政策增加收入1600萬元，減少支出近3000萬元，合計增效近5000萬元。爭取到浙江臺州甬臺溫高速公路公司大股東的支持，降低注冊資本金6億元，其中公司出資減少1.5億元，并節約財務費用2686萬元。
通過強化管理，挖潛節支的舉措更是舉不勝舉：在確保養護質量的前提下，把養護包干成本從10.6萬元/公里降低到6.4萬元/公里，六年來節約費用1000多萬元；精心設計大溪嶺——湖霧嶺隧道的機電系統改造方案，采用邊通行邊施工，避免征費損失1250萬元；爭取工效掛鉤，六年多來節約支出近1400萬元；加大工作力度，提前一年完成交通廳驗收，節約道路維修費用600多萬元；爭取減少臨海辦公樓租金支出160萬元；解決法人股個人化的歷史遺留問題，為股東節約了交易費用，同時重新簽訂分紅工作的有關合同，實行包干，比原協議節約費用250萬元……
通過盤活存量資產，處理閑置資產，把節支的“減法”做成了增效的“加法”：總經理班子千方百計催討十年歷史陳賬，清理閑置十年的資產，通過跟蹤催討、轉讓、拍賣等多種途徑，六年來盤活閑置資產達2193萬元；采取委托經營的方式，將玉環大酒店委托玉環縣長城房地產公司經營，提前收回投資成本；對天和大廈等幾個樓盤實行清盤銷售，實現凈利潤5502萬元……
林廣祥說：“創新管理的‘加法’和‘減法’，體現了我們創新發展的科學思路，它不但在臺州高速公路公司的一項項制度、一項項舉措中得到充分體現，也在公司員工的日常工作中得到了體現。”
以全面預算管理為例，公司通過實行預算管理和授權管理實現有效控制成本費用。年初公司將目標計劃列為年度主要工作，以責任分工的形式，使每項計劃落實到人到崗。年度計劃目標在月度預算層層嚴格審批和執行中加以控制和逐步實現，并在具體實施中采用月度、季度、年度預算和專項預算管理，通過事前編制、事中控制、事后分析監管的方式，對企業經營全過程進行有效控制，降低成本。同時，預算管理嚴格控制費用預算追加的審批，實行費用和項目預算追加10萬元內總經理一支筆審批，10萬元外報經總經理辦公會議討論通過方可實施。通過預算管理，僅接待費用一項就減少開支一半以上。
在臺州高速公路公司開展的“節約型公司”創建活動中，員工們更是積極響應，深挖節支潛力。大溪嶺隧道所考慮到更換一個隧道應急標志燈需700余元，為節約費用，自行組織所內技術人員研究標志燈電路原理，進行維修再利用，已修復50套標志燈，節約3.5萬元購置燈具費用；機電班自行設計廣場高桿燈控制電路，每年可節約電費3萬元……
林廣祥用兩個生動的比喻來描述臺州高速公路集團的創新發展歷程。他說：“管理創新可以用‘小河淌水大河滿’來比喻：集團的每一個子公司就像一條小河，當每一位員工節約了每一滴水，子公司的小河里就會水源豐富，只有這樣，集團的大河里才會漲滿效益；而產業拓展則可以用‘滾雪球’來比喻，不斷地開拓產業，就會讓臺州高速公路集團創新發展的雪球越滾越大，從而為公司的未來發展贏得先機。”

（轉載自2009年8月25日浙江日報）